Modo de investigación de las dos columnas. Lo que no decimos.

El que siente y no actúa engendra la peste.

Rilke

Las conversaciones son como un iceberg. En ellas, hay una parte visible, que es la que expresamos explícitamente, y otra parte que está conformada por supuestos, juicios y creencias que no afloran al interactuar con los demás, pero que  permanecen presentes e influyen en la relación que mantienen dos personas que se comunican.

Por un lado, que una parte permanezca oculta facilita la convivencia armónica con los otros; es importante que existan unas pautas de interacción social que establezcan un modo adecuado de comportarse con los demás. El problema surge cuando la parte no visible genera tensiones que tienen el efecto contrario, cuando las pautas de interacción son limitadoras y no nos permiten enriquecernos con lo mucho que pueden aportarnos las personas que nos rodean, con las que mantenemos relaciones de trabajo o sentimentales.

El coaching puede ayudar a desarticular los elementos limitadores que producen tensiones en la comunicación, trabajando con el cliente para volver consciente la parte del mensaje no expresada y para comprender desde distintos enfoques la relación que mantiene con los supuestos limitadores que subyacen a esta parte de la comunicación. Leonardo Wolk, en su libro “Coaching, el arte de soplar brasas”, propone el método de las dos columnas, inspirado en realidad en Theory and Practise, de  Chris Argyris y Donald  Schon.

Wolk llama “subtexto” a la parte invisible de la comunicación.  Lo que propone es tan sencillo como dividir un folio en dos columnas y escribir en la de la derecha las palabras pronunciadas por los dos interlocutores y en la de la izquierda las emociones y pensamiento no expresados por ellos. Para volver “visible” el subtexto, durante el desarrollo de la sesión, el coach indaga acerca del impacto que tuvo para el cliente  esa parte del mensaje y  acerca de los significados que  tenían para él cada una de las respuestas que recibió y las que dio. El objetivo es explorar los juicios tácitos que conforman los subtextos del mensaje, de manera que se puedan expresar de manera asertiva en una segunda parte del ejercicio. Preguntas como “¿qué sientes cuando le dices esto a esta persona?”,“¿qué significa para ti que esta persona te respondiera de aquel modo?” pueden ser muy potentes para conseguir que el cliente adquiera un nuevo enfoque de lo que dijo y de a qué supuestos obedecía lo que dijo.

Una vez que el cliente ha ampliado su perspectiva, podemos abordar el resultado que se había propuesto conseguir (por ejemplo: “Presento el nuevo diseño de proyecto al Director de área”) desde la nueva manera que tiene de relacionarse con esa situación. Casi siempre es el propio cliente el que da de forma natural ese paso y decide cuál será la mejor manera de tratarla.

Hace unos días redactamos la lista de resultados para este año. ¿Hay alguno de ellos que implique mejorar la relación con alguna persona? ¿Hay alguna conversación que recuerdes y con la que te gustaría poner en práctica el método de las dos columnas? Cuéntame cómo ha ido.