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“Todos los problemas están esperando una solución”

Gran aprendizaje. Esta frase supone un cambio de perspectiva brutal a la hora de enfocar una negociación o un conflicto con otra persona.

Cuando se plantea un problema en el que debemos conseguir la participación de terceros, o tenemos que convencer a alguien para lograr un objetivo propio, ¿cómo le concebimos? ¿cómo un rival o como un aliado? . 

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El liderazgo no es una cualidad, es un proceso social.

Suele concebirse como una cualidad y esta manera de concebirlo ha condicionado los análisis que se han ido haciendo posteriormente en torno a qué consta esa cualidad, con vistas a aprender a desarrollarla.
Ya vimos que este análisis bebe de preconcepciones anteriores y que había recibido el soporte teórico de los estudio
s desarrollados bajo corte mecanicista. Ese análisis, asimismo, daba soporte intelectual a una estructura social que en el momento era conveniente preservar.

Autores como Barker proponen dar la vuelta a este paradigma y lo definen como un proceso, no como una cualidad.
Definir el liderazgo como un proceso ¿qué implica?

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El pasado 25 d eOctubre, José Miguel Bolívar impartía una conferencia titulada “El nuevo liderazgo se llama efectividad“, en unas jornadas que organiza ESPAI y Factor Humá para compartir ideas nuevas sobre management.

José Miguel Bolivar comenzaba preguntando por qué es tan importante el liderazgo hoy en día, y hacía una lúcida reflexión que invitaba a repensar la manera tradicional de concebir el liderazgo. Puedes encontrarlo en su post y en el vídeo que encontrarás al final (a partir del min. 2 h 18). La intervención de José Miguel merece ser desgranada en detalle. Para este post me centraré sólo en uno de los puntos tratados, que menciona al comienzo de la ponencia como de pasada, pero que abre la puerta a una manera radicalmente diferente de concebir las organizaciones: el hecho de que el liderazgo no equivale a resultados. 

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Parece que todas las personas compartimos una misma concepción de liderazgo, casi siempre relacionado con la imagen del líder heroico, alguien que posee tales cualidades que consigue que otros le sigan en la consecución de la meta que se propone.

¿De dónde viene esta manera de concebir al líder?

Solemos pensar que el liderazgo es algo nuevo, pero, aunque su estudio con metodologías científicas es relativamente nuevo, pues data de comienzos del siglo XX, en realidad basa muchas de los supuestos con los que trabaja en concepciones e ideas propios de épocas anteriores. 

En concreto, el modo en que se ha concebido el liderazgo hunde sus raíces en una visión jerárquica de la sociedad adoptada por la iglesia cristiana. Esta visión parte de la idea de que el liderazgo descansa sobre la persona que se encuentra en la parte superior de la jerarquía, una persona que tiene cualidades excepcionales (muy superiores a las de sus súbditos, cuyo rol es obedecer al rey) y que le han sido otorgadas por un poder divino que legitima sus decisiones. Durante el Renacimiento, el ejercicio de la autoridad es despojado  de fundamento divino. A partir de Maquiavelo se empieza a hablar de los medios terrenales por medio de los cuales una persona puede dirigir a un pueblo, así como de las habilidades no necesariamente natas de las que puede valerse para conseguirlo, lo que preparará la concepción del liderazgo en época industrial. Los cambios en el orden económico mundial, con una apertura del comercio sin precedentes y el crecimiento de una burguesía que comienza a tener cada vez más peso en las decisiones políticas de las naciones, fomentan, ciertamente, este giro de pensamiento.

Lo interesante de esto es que, en ambos casos, lo que se ha buscado es preservar y dar coherencia a una estructura social determinada. La comprensión convencional del liderazgo ha sido sistemáticamente construida desde el conocimiento convencional de las jerarquías y sobre el mando y estructuras de control. R Barker sugiere que la concepción del líder ha variado en la medida en que necesitaba hacerlo, y sólo en la medida en que podía dar soporte argumental a un sistema. ¿Y durante época industrial? Durante la época industrial se ha querido dar fundamento científico al liderazgo, pero no se han abandonado los supuestos heredados de épocas anteriores.

Durante época industrial también se ha tratado de sostener intelectualmente un sistema mediante una concepción concreta de liderazgo. El objetivo del liderazgo industrial ha sido servir a las necesidades institucionales. Para conseguirlo, lo que se ha buscado es que las necesidades individuales se satisficieran mediante la consecución de las de la institución. Los líderes, en este sentido, han sido los agentes que han hecho de intérpretes de estas necesidades institucionales y han conseguido transformarlas en objetivos para los seguidores. De hecho, los estudios de liderazgo han estado orientados a servir de modelos de planes prácticos de formación para enseñarles a hacerlo. En ocasiones, estos objetivos han venido dados en forma de reconocimiento o amenaza económica y otras veces  de forma simbólica.

En los últimos años se han evidenciado las bondades de la motivación intrínseca frente a la motivación extrínseca y lo que se ha buscado era que el líder despertase en el subordinado el interés genuino por conseguir los objetivos de la organización. Lo que se ha pasado por alto es que la persona que se esperaba que hiciera eso era el manager, alguien designado para ello en la jerarquía de la institución. Aunque autores como Kotter han hecho distinciones claras entre management y liderazgo (el management busca la gestión eficiente de un sistema, el líder busca la ruptura), en las empresas parece que se ha hecho y se sigue haciendo un esfuerzo por conseguir que los managers sean líderes, lo cual parece algo contradictorio y que hace sospechar un intento por sostener un sistema que a lo mejor no funciona.

Peter Druker hablaba a finales del siglo XX de que la unidad de negocio centralizada en la gran empresa estaba cediendo su lugar al proyecto empresarial, en el que predomina el trabajo colaborativo o en red, donde las categorías dentro de la empresa se van diluyendo. La necesidad de flexibilidad, la necesidad de poder dar respuestas en menor tiempo y la utilización completa del conocimiento organizacional cuestionar los modelos tradicionales de liderazgo en favor de este tipo de trabajo colaborativo. El liderazgo tradicional, que consideraba que una persona estaba al cargo de otros mientras los demás eran simples seguidores, tal vez deba ceder el paso a un nuevo tipo de liderazgo en el que el sea la naturaleza del propio trabajo lo que determine, en función de las habilidades y conocimientos, quién ha de ser el líder en cada momento.

Tal vez sea buena idea tratar de cambiar la perspectiva y analizar de qué manera se puede dar una coherencia intelectual a los tiempos en los que vivimos.

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