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El liderazgo no es una cualidad, es un proceso social.

Suele concebirse como una cualidad y esta manera de concebirlo ha condicionado los análisis que se han ido haciendo posteriormente en torno a qué consta esa cualidad, con vistas a aprender a desarrollarla.
Ya vimos que este análisis bebe de preconcepciones anteriores y que había recibido el soporte teórico de los estudio
s desarrollados bajo corte mecanicista. Ese análisis, asimismo, daba soporte intelectual a una estructura social que en el momento era conveniente preservar.

Autores como Barker proponen dar la vuelta a este paradigma y lo definen como un proceso, no como una cualidad.
Definir el liderazgo como un proceso ¿qué implica?

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El pasado 25 d eOctubre, José Miguel Bolívar impartía una conferencia titulada “El nuevo liderazgo se llama efectividad“, en unas jornadas que organiza ESPAI y Factor Humá para compartir ideas nuevas sobre management.

José Miguel Bolivar comenzaba preguntando por qué es tan importante el liderazgo hoy en día, y hacía una lúcida reflexión que invitaba a repensar la manera tradicional de concebir el liderazgo. Puedes encontrarlo en su post y en el vídeo que encontrarás al final (a partir del min. 2 h 18). La intervención de José Miguel merece ser desgranada en detalle. Para este post me centraré sólo en uno de los puntos tratados, que menciona al comienzo de la ponencia como de pasada, pero que abre la puerta a una manera radicalmente diferente de concebir las organizaciones: el hecho de que el liderazgo no equivale a resultados. 

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jefe-motivador

La piedra de toque de las empesas es el trabajo en equipo. En la mayor parte de las organizaciones se valora mucho y se destina tiempo y dinero a fomentarlo. El trabajo en equipo es la base de la implicación y compromiso, redunda en una mayor productividad e impulsa la innovación, fundamentales en el siglo XXI.

Sin embargo existen limitaciones coyunturales dentro de las empresas, que, paradójicamente, pese al impulso que se le trata de dar por un lado frenan el trabajo en equipo, por otro.

  • La concepción de los equipos.

Normalmente, cuando se habla de trabajo en equipo, se suele hablar del trabajo que se realiza dentro de un equipo concreto, que pertenece al departamento X, que tiene un jefe Y. Aquí nos encontramos con el primero de los obstáculos de las organizaciones tradicionales, y es que a lo mejor el talento que se requiere para realizar la actividad especifica está en otro departamento y en otro equipo. En los tiempos VUCA en que vivimos, el trabajo debe ser definido constantemente. Hablar de equipos de trabajo fijos completamente autosuficientes es propio de entornos estables de corte industrial en el que las tareas están predefinidas y se puede saber en todo momento qué es lo que tendrá que hacer cada miembro del equipo. Cuando los equipos estancos se enfrentan a la realidad cambiante, deben recurrir a la ayuda de otros equipos (aprobación de las instancias superiores mediante) para poder trabajar, o subcontratar los servicios, con los costes en tiempo y en dinero que ello supone.

Un verdadero trabajo en equipo se da cuando existe interdependencia entre sus miembros, cuando el trabajo de unos depende del talento, habilidades o conocimiento de otros. Esta interdependencia no se puede forzar dentro de un mismo grupo. Por el contrario, de debería facilitar la flexibilidad en la conformación de grupos de trabajo entorno a resultados específicos. Esta interdependencia puede ser temporal y circunscribirse sólo a una parte del desarrollo de un proyecto.

  • La forma de trabajar. 

Con frecuencia se confunde trabajar en equipo con hacer un reparto de tareas en función del volumen de trabajo.  Cuando sobreviene una tarea, se suele dividir entre los miembros del grupo y se acuerda una fecha para ensamblar el trabajo de todos. Esta forma de trabajar en equipo es propia de una mentalidad de fábrica y de cadena de montaje, propia de época industrial, en la que el trabajo estaba definido y resultaba previsible,  y no del trabajo del conocimiento. El resultado de este trabajo suele ser un engendro al que luego hay que dar forma, porque cada uno de los miembros ha concebido cada una de las partes del trabajo de forma diferente.

En un trabajo de equipo el reparto de tareas debería, como mucho, ser el corolario de toda la actividad del equipo, el remate del trabajo que tiene que realizarse y que tal vez sólo pueda ser ejecutado o sólo tenga sentido hacer de forma individual. Pero toda la definición de los resultados que se quieren alcanzar, mínimos de calidad, y decisión acerca de las acciones a llevar a cabo, debería realizarse conjuntamente. Durante este proceso, quedaría definida la naturaleza del trabajo y  se pondrían de manifiesto qué habilidades deben estar implicadas en el resto de la actividad, y quien debe formar parte del equipo de trabajo. De forma natural, cada miembro terminaría asumiendo parte del proyecto que hay que llevar a cabo. En la mayor parte de los trabajos de naturaleza no evidente que se realizan en equipo, al principio la actividad es caótica, pero se termina ordenando y adquiriendo coherencia a medida que se empiezan a producir resultados.

  • Evaluación.

La política de compensación en las empresas puede tener un impacto muy grande en el trabajo en equipo de las organizaciones y es un reflejo de la cultura que subyace en ellas. Cuando la evaluación del desempeño de los trabajadores es individual, los objetivos que se definen con el trabajador a comienzos del año son individuales y el sistema de compensación también lo es, lo que puede amenazar el trabajo en equipo, ya que está pensado para que aquellos que han tenido mejor rendimiento puedan ser compensados con subidas de sueldo mayores en detrimento de los demás miembros del equipo.

Una alternativa son los sistemas de evaluación por tendencias. Son más realistas, en tanto que permiten ajustar el desempeño a los resultados obtenidos en una realidad cambiante, admiten la posibilidad de trabajar en equipos flexibles e interdisciplinares orientados a la producción de resultados para la empresa y la evaluación de un desempeño en función de logros obtenidos como equipo, no sólo como individuos.

 

¿Qué otros obstáculos piensas que existen para que se pueda trabajar en equipo en las empresas? ¿conoces alguna manera de sortearlos o de adaptarse a ellos?

 

*Imagen tomada de https://victoriamolleja.wordpress.com
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Impartir cursos de desarrollo personal para los trabajadores de las empresas es una tarea edificante. Dicho esto, conviene poner sobre aviso quienes quieran dedicarse a ello: También puede ser una labor ingrata, una labor que ponga en peligro la integridad de quien los imparte.

Veámoslo: Sala de reuniones o aula. El formador se presenta o es presentado como experto en convertir personas en superhéroes (si se presenta él mismo como superhéroe, todo lo que pueda ocurrir después, seguramente, lo merece), es un motivador, un crack, un gurú, etc. que espera que los asistentes disfruten de la formación y salgan con energías renovadas. Esto último lo dice casi siempre la persona de recursos humanos que le ha traído o a quien han encargado que le lleve a la sala. Advertencia para el formador, aunque para cuando llegue ese momento ya se habrá dado cuenta y no tendrá escapatoria. Si esto último lo dice como con la boca pequeña antes de abandonar el aula como quien cierra detrás de sí la jaula de los leones, conviene que ajuste sus expectativas respecto a la predisposición de los participantes.

¿Qué ocurre después? Sudores fríos, sarcasmo, alguna queja. Si el formador es bueno, conseguirá, poco a poco, distender el ambiente, que la gente pase un buen rato y se lleve algo de valor.  Casi siempre, al final la gente se acerca para preguntar, se interesan por el tema y se quedan charlando un poco.

¿Y respecto al impacto de la formación en el largo plazo? ¿en qué medida se ven sus efectos sobre la efectividad y la mejora del clima laboral? En efecto, el impacto suele ser pequeño y casi siempre se puede observar a nivel individual, en personas que, por otro lado, ya tenían interés en el tema. La conclusión rápida a la que suele llegar la mayoría es: la formación en desarrollo personal no sirve para nada. Yo creo que no hay que ser tan drásticos. El desarrollo de las personas dentro de las organizaciones es un pilar fundamental sobre el que se sustentará la innovación del siglo XXI. Me parece más inteligente comprender, dentro de este desarrollo de personas, hasta donde puede llegar la formación, cuándo y cómo puede contribuir a ello, porque, a la inversa y para ser justos, tampoco es cierto que la formación en desarrollo personal sirva para todo. Cuando se opera sobre esta creencia, o se está siendo víctima de una publicidad mal interpretada, o no hay un interés honesto en ahondar en las necesidades del personal de una empresa.

El formador se puede dar cuenta de todo esto en cuanto indaga un poco y lo que sale a relucir son problemas de organización, de comunicación, de ambiente laboral, de reducción de recursos o con políticas de miedo. Cuando  los motivos que mueven a los trabajadores a expresar opiniones negativas (y en estas sesiones siempre salen), apuntan a defectos estructurales, es imposible que un discurso o una dinámica de grupo sean capaces de resolverlo en cuatro horas. Cuando el trabajador vuelve a su mesa, a su contexto, el efecto de ese discurso motivacional, por bueno que haya sido, se desvanece. Como hemos visto en el anterior post, el coaching debe ser sistémico. El sistema conforma al individuo y este conforma al sistema. Estas formaciones deberían hacerse como apoyo a un plan de larga trayectoria en la que se incorporen cambios sistémicos orientados a satisfacer las necesidades mínimas para que el trabajador pueda desempeñar su labor. 

Las formaciones, por su parte, deberían no solo tratarse en una formación de unas pocas horas que se realizan durante uno o dos días, deberían incluir una fase de análisis, de introducción de pequeños cambios, de entrenamiento y de seguimiento. Lo contrario a la larga eso termina saliendo más caro, porque no da resultados, el gasto se convierte en recurrente y alimenta la mala leche de los empleados.

¿Cuándo piensas que la formación en desarrollo personal es útil? Espero tus comentarios aquí, o en el grupo de LinkedIn Actúa Coaching

 

 

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