El pasado 25 d eOctubre, José Miguel Bolívar impartía una conferencia titulada “El nuevo liderazgo se llama efectividad“, en unas jornadas que organiza ESPAI y Factor Humá para compartir ideas nuevas sobre management.

José Miguel Bolivar comenzaba preguntando por qué es tan importante el liderazgo hoy en día, y hacía una lúcida reflexión que invitaba a repensar la manera tradicional de concebir el liderazgo. Puedes encontrarlo en su post y en el vídeo que encontrarás al final (a partir del min. 2 h 18). La intervención de José Miguel merece ser desgranada en detalle. Para este post me centraré sólo en uno de los puntos tratados, que menciona al comienzo de la ponencia como de pasada, pero que abre la puerta a una manera radicalmente diferente de concebir las organizaciones: el hecho de que el liderazgo no equivale a resultados. 

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Parece que todas las personas compartimos una misma concepción de liderazgo, casi siempre relacionado con la imagen del líder heroico, alguien que posee tales cualidades que consigue que otros le sigan en la consecución de la meta que se propone.

¿De dónde viene esta manera de concebir al líder?

Solemos pensar que el liderazgo es algo nuevo, pero, aunque su estudio con metodologías científicas es relativamente nuevo, pues data de comienzos del siglo XX, en realidad basa muchas de los supuestos con los que trabaja en concepciones e ideas propios de épocas anteriores. 

En concreto, el modo en que se ha concebido el liderazgo hunde sus raíces en una visión jerárquica de la sociedad adoptada por la iglesia cristiana. Esta visión parte de la idea de que el liderazgo descansa sobre la persona que se encuentra en la parte superior de la jerarquía, una persona que tiene cualidades excepcionales (muy superiores a las de sus súbditos, cuyo rol es obedecer al rey) y que le han sido otorgadas por un poder divino que legitima sus decisiones. Durante el Renacimiento, el ejercicio de la autoridad es despojado  de fundamento divino. A partir de Maquiavelo se empieza a hablar de los medios terrenales por medio de los cuales una persona puede dirigir a un pueblo, así como de las habilidades no necesariamente natas de las que puede valerse para conseguirlo, lo que preparará la concepción del liderazgo en época industrial. Los cambios en el orden económico mundial, con una apertura del comercio sin precedentes y el crecimiento de una burguesía que comienza a tener cada vez más peso en las decisiones políticas de las naciones, fomentan, ciertamente, este giro de pensamiento.

Lo interesante de esto es que, en ambos casos, lo que se ha buscado es preservar y dar coherencia a una estructura social determinada. La comprensión convencional del liderazgo ha sido sistemáticamente construida desde el conocimiento convencional de las jerarquías y sobre el mando y estructuras de control. R Barker sugiere que la concepción del líder ha variado en la medida en que necesitaba hacerlo, y sólo en la medida en que podía dar soporte argumental a un sistema. ¿Y durante época industrial? Durante la época industrial se ha querido dar fundamento científico al liderazgo, pero no se han abandonado los supuestos heredados de épocas anteriores.

Durante época industrial también se ha tratado de sostener intelectualmente un sistema mediante una concepción concreta de liderazgo. El objetivo del liderazgo industrial ha sido servir a las necesidades institucionales. Para conseguirlo, lo que se ha buscado es que las necesidades individuales se satisficieran mediante la consecución de las de la institución. Los líderes, en este sentido, han sido los agentes que han hecho de intérpretes de estas necesidades institucionales y han conseguido transformarlas en objetivos para los seguidores. De hecho, los estudios de liderazgo han estado orientados a servir de modelos de planes prácticos de formación para enseñarles a hacerlo. En ocasiones, estos objetivos han venido dados en forma de reconocimiento o amenaza económica y otras veces  de forma simbólica.

En los últimos años se han evidenciado las bondades de la motivación intrínseca frente a la motivación extrínseca y lo que se ha buscado era que el líder despertase en el subordinado el interés genuino por conseguir los objetivos de la organización. Lo que se ha pasado por alto es que la persona que se esperaba que hiciera eso era el manager, alguien designado para ello en la jerarquía de la institución. Aunque autores como Kotter han hecho distinciones claras entre management y liderazgo (el management busca la gestión eficiente de un sistema, el líder busca la ruptura), en las empresas parece que se ha hecho y se sigue haciendo un esfuerzo por conseguir que los managers sean líderes, lo cual parece algo contradictorio y que hace sospechar un intento por sostener un sistema que a lo mejor no funciona.

Peter Druker hablaba a finales del siglo XX de que la unidad de negocio centralizada en la gran empresa estaba cediendo su lugar al proyecto empresarial, en el que predomina el trabajo colaborativo o en red, donde las categorías dentro de la empresa se van diluyendo. La necesidad de flexibilidad, la necesidad de poder dar respuestas en menor tiempo y la utilización completa del conocimiento organizacional cuestionar los modelos tradicionales de liderazgo en favor de este tipo de trabajo colaborativo. El liderazgo tradicional, que consideraba que una persona estaba al cargo de otros mientras los demás eran simples seguidores, tal vez deba ceder el paso a un nuevo tipo de liderazgo en el que el sea la naturaleza del propio trabajo lo que determine, en función de las habilidades y conocimientos, quién ha de ser el líder en cada momento.

Tal vez sea buena idea tratar de cambiar la perspectiva y analizar de qué manera se puede dar una coherencia intelectual a los tiempos en los que vivimos.

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La piedra de toque de las empesas es el trabajo en equipo. En la mayor parte de las organizaciones se valora mucho y se destina tiempo y dinero a fomentarlo. El trabajo en equipo es la base de la implicación y compromiso, redunda en una mayor productividad e impulsa la innovación, fundamentales en el siglo XXI.

Sin embargo existen limitaciones coyunturales dentro de las empresas, que, paradójicamente, pese al impulso que se le trata de dar por un lado frenan el trabajo en equipo, por otro.

  • La concepción de los equipos.

Normalmente, cuando se habla de trabajo en equipo, se suele hablar del trabajo que se realiza dentro de un equipo concreto, que pertenece al departamento X, que tiene un jefe Y. Aquí nos encontramos con el primero de los obstáculos de las organizaciones tradicionales, y es que a lo mejor el talento que se requiere para realizar la actividad especifica está en otro departamento y en otro equipo. En los tiempos VUCA en que vivimos, el trabajo debe ser definido constantemente. Hablar de equipos de trabajo fijos completamente autosuficientes es propio de entornos estables de corte industrial en el que las tareas están predefinidas y se puede saber en todo momento qué es lo que tendrá que hacer cada miembro del equipo. Cuando los equipos estancos se enfrentan a la realidad cambiante, deben recurrir a la ayuda de otros equipos (aprobación de las instancias superiores mediante) para poder trabajar, o subcontratar los servicios, con los costes en tiempo y en dinero que ello supone.

Un verdadero trabajo en equipo se da cuando existe interdependencia entre sus miembros, cuando el trabajo de unos depende del talento, habilidades o conocimiento de otros. Esta interdependencia no se puede forzar dentro de un mismo grupo. Por el contrario, de debería facilitar la flexibilidad en la conformación de grupos de trabajo entorno a resultados específicos. Esta interdependencia puede ser temporal y circunscribirse sólo a una parte del desarrollo de un proyecto.

  • La forma de trabajar. 

Con frecuencia se confunde trabajar en equipo con hacer un reparto de tareas en función del volumen de trabajo.  Cuando sobreviene una tarea, se suele dividir entre los miembros del grupo y se acuerda una fecha para ensamblar el trabajo de todos. Esta forma de trabajar en equipo es propia de una mentalidad de fábrica y de cadena de montaje, propia de época industrial, en la que el trabajo estaba definido y resultaba previsible,  y no del trabajo del conocimiento. El resultado de este trabajo suele ser un engendro al que luego hay que dar forma, porque cada uno de los miembros ha concebido cada una de las partes del trabajo de forma diferente.

En un trabajo de equipo el reparto de tareas debería, como mucho, ser el corolario de toda la actividad del equipo, el remate del trabajo que tiene que realizarse y que tal vez sólo pueda ser ejecutado o sólo tenga sentido hacer de forma individual. Pero toda la definición de los resultados que se quieren alcanzar, mínimos de calidad, y decisión acerca de las acciones a llevar a cabo, debería realizarse conjuntamente. Durante este proceso, quedaría definida la naturaleza del trabajo y  se pondrían de manifiesto qué habilidades deben estar implicadas en el resto de la actividad, y quien debe formar parte del equipo de trabajo. De forma natural, cada miembro terminaría asumiendo parte del proyecto que hay que llevar a cabo. En la mayor parte de los trabajos de naturaleza no evidente que se realizan en equipo, al principio la actividad es caótica, pero se termina ordenando y adquiriendo coherencia a medida que se empiezan a producir resultados.

  • Evaluación.

La política de compensación en las empresas puede tener un impacto muy grande en el trabajo en equipo de las organizaciones y es un reflejo de la cultura que subyace en ellas. Cuando la evaluación del desempeño de los trabajadores es individual, los objetivos que se definen con el trabajador a comienzos del año son individuales y el sistema de compensación también lo es, lo que puede amenazar el trabajo en equipo, ya que está pensado para que aquellos que han tenido mejor rendimiento puedan ser compensados con subidas de sueldo mayores en detrimento de los demás miembros del equipo.

Una alternativa son los sistemas de evaluación por tendencias. Son más realistas, en tanto que permiten ajustar el desempeño a los resultados obtenidos en una realidad cambiante, admiten la posibilidad de trabajar en equipos flexibles e interdisciplinares orientados a la producción de resultados para la empresa y la evaluación de un desempeño en función de logros obtenidos como equipo, no sólo como individuos.

 

¿Qué otros obstáculos piensas que existen para que se pueda trabajar en equipo en las empresas? ¿conoces alguna manera de sortearlos o de adaptarse a ellos?

 

*Imagen tomada de https://victoriamolleja.wordpress.com
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Al hablar de las características del líder en un post anterior, decíamos que el liderazgo venía definido por la calidad de las interacciones y la práctica de las personas y no por la jerarquía o unos atributos personales de unos pocos elegidos.

Cuando no es así, la jerarquía se convierte en una estructura dentro de la cual se fuerzan las características que deberían tener las relaciones entre los individuos. Estas estructuras funcionaban bien bajo un paradigma industrial, en el que las tareas del trabajo estaban definidas y en el que lo que el trabajador debía hacer resultaba obvio. La empresa se organizaba de tal manera que los empleados pudieran realizar dichas tareas del modo más eficiente posible. Bajo un paradigma del trabajo del conocimiento, esta forma de organizar el trabajo deja de servir. En el trabajo del conocimiento, como dice Peter Drucker, la tarea no define la actividad de trabajador, sino que es el trabajador el que debe definir la actividad. Esto implica, por supuesto, cambios en la manera en que el trabajador desarrolla su labor, pero también cambios en el sistema en el que la desarrolla.

Tradicionalmente, el liderazgo se ha concebido entorno a la idea de que una persona estaba al mando mientras el resto son simplemente seguidores. La propuesta alternativa para un entorno de trabajo del conocimiento es que el liderazgo sea compartido por los miembros de los equipos en función del tipo de actividad que se esté desarrollando. Este tipo de liderazgo redunda en una reducción en el tiempo de respuesta, pues las decisiones no deben pasar por distintos estamentos que tengan que aprobarlas, y una utilización completa del conocimiento y habilidades del equipo.

Hasta aquí suena muy bien, sin embargo, ¿cómo garantizamos que el equipo está preparado para compartir el liderazgo? ¿Qué características debe tener para que, en efecto, se pueda obtener en máximo rendimiento de las sinergia que surgen entre sus miembros?

Pearce, en un artículo llamado The future of leadership:combining vertical and shared leadership to transform knowledge work, destaca 3 características fundamentales que conviene que tenga el trabajo para que en los equipos se dé el liderazgo compartido.

  • Interdependencia.
    Parece obvio, pero en muchas ocasiones, los equipos de trabajo están constituidos por personas con objetivos y tareas que no guardan ninguna relación entre sí, lo que hace muy complejo que puedan trabajar en equipo y mucho más compartir el liderazgo de proyectos. Esta interdependencia no consiste en dividir el trabajo y repartirlo. Más bien viene dada por el hecho de que para que cada miembro lleve a cabo un trabajo de manera excepcional precisa de parte del talento del otro. Si esta circunstancia no se da, no tiene sentido tampoco forzar una interdependencia que sólo contribuirá a ralentizar y perder la pista del trabajo que se está realizando.
  • Creatividad.
    Si el trabajo que debe realizarse es de naturaleza creativa, resulta más provechoso un liderazgo compartido, en el que la participación activa de todo el equipo aumente las alternativas y variedad de propuestas, al mismo tiempo que se enriquece y se inspira con las propuestas del resto. Cuando el liderazgo es compartido, se rebaja la presión por querer agradar a un solo miembro o el temor a ser censurado.
  • Complejidad. Cuanto más compleja es una tarea más difícil es que una sola persona reúna todos las habilidades necesarias para llevarla a cabo. Este aspecto tiene cierta relación con la interdependencia de la que hablábamos más arriba. Si la tarea es sencilla y una sola persona la puede ejecutar, no tiene sentido dividirla en partes más pequeñas y repartirlas. Es más eficiente que lo haga una sola persona.

Dicho esto, ¿deberían las empresas apostar por un liderazgo compartido? Como hemos visto, depende, una vez más, de la naturaleza del trabajo. En el trabajo del conocimiento parte del trabajo consiste en definir en qué consiste ese trabajo. Las empresas deben ser capaces de asimilar los inputs, aclararlos y facilitar la organización dinámica entorno a la labor que surja de ellos. Hoy, la mayor parte de la actividad en las empresas reúne las características mencionadas y, en este sentido, sí creo que, al menos, una combinación de liderazgo vertical y compartido puede ser eficaz para ellas. Forzar estructuras implica volver a una mentalidad industrial, en la que la tarea es evidente. Las empresas hoy deben ser capaces de adaptarse a los cambios, moverse en la ambigüedad.

The future of leadership:combinan vertical and shared leadership to transform knowledge work. Craig. L Pearce

Knowledge worker productivity: The biggest challenge. Peter F drucker. California management review  vol 41, NO.2 Winter 1999.

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