william_wallace

Es necesario replantearse la identidad del líder. Hay que sentarle y preguntarle quién es, de dónde viene y cuál es su naturaleza.

Todavía, cuando hablamos de liderazgo, seguimos relacionándolo con alguien con unos atributos especiales y seguimos vinculándolo a los puestos altos en la cadena de mando en una organización. Es llamativo que esta concepción del liderazgo se da incluso entre quienes hablamos del cambio de paradigma en el mundo empresarial. Aunque los enfoques han cambiado y las cualidades que atribuíamos al líder de comienzos del siglo XX (un líder directivo y controlador) no son las mismas que las que consideramos que ha de tener ahora, el análisis del liderazgo sigue partiendo de los supuestos de anterior paradigma: el líder es el motor y el centro del proceso de liderazgo.

Bajo mi punto de vista, esta concepción, por un lado, perpetúa la imagen del líder ídolo (en el sentido religioso del término), alguien resolutivo, tenaz, en quien confiar cuando las cosas se ponen feas. que tiene la mirada puesta en el infinito y no le tiembla el pulso ni la voz y al que, por lo tanto, conviene seguir. Por otro lado, legitima estructuras organizacionales rígidas que imposibilitan la transformación de las empresas para adaptarse a los nuevos tiempos. A los managers se les enseña a ser líderes y se les obliga a liderar.

En un entorno como el actual, en el que las decisiones tienen que ser tomadas por diversos agentes, porque cada uno de ellos es el más adecuado para tomarlas en función de sus capacidades y motivación, es importante que el análisis del liderazgo se plantee desde una óptica diferente, desde el sistema que posibilita que el liderazgo emerja. Esta implicará una redefinición de la identidad del líder, mucho mas abierta, flexible y cambiante.

Etienne Wenger, en su libro maravilloso Comunidades de práctica, habla de la identidad como de algo que se crea en la práctica dentro de una comunidad. Es en las relaciones que establecemos con las personas con las que interactuamos como terminamos definiendo nuestro rol, lo que hacemos y lo que cabe esperar de nosotros. Según Wenger, la identidad posee las siguientes características:

  • Es vívida. No es un rasgo de la personalidad inmutable. Es una experiencia íntimamente vinculada a la participación.
  • Es negociada. La identidad cambia, es dinámica del mismo modo que los son las relaciones con las personas de distintas comunidades. Uno puede ejercer una mayor influencia en un entorno y no en otro, e incluso puede ejercerla durante un tiempo y después dejar de hacerlo.
  • Es social. Se desarrolla en contextos sociales.
  • Es un proceso de aprendizaje que incorpora tanto el pasado, como el presente y el futuro, y los integra en nuevas formas de participación.

Una concepción de la identidad como la que plantea Wenger parece más completa y coherente con la propia naturaleza de los seres humanos, animales eminentemente sociales, y también con las exigencias de un modelo productivo que exige una reformulación de las estructuras existentes en las organizaciones.

El líder no es necesariamente ni en todo momento el que se encuentra en lo más alto de la jerarquía de la empresa. Confundir la posición con la identidad de la persona es limitador para la organización en lo que respecta a la capacidad para innovar, adaptarse y encontrar soluciones; para las personas que trabajan en ella es un cortapisas del talento y de las posibilidades para desarrollarse profesionalmente. 

Las organizaciones que sean capaces de facilitar la emergencia del liderazgo serán las que tendrán más posibilidades de adaptarse a los cambios con éxito. Para ello es necesario creérselo de verdad y eso pasa por desaprender nuestra manera tradicional de pensar en el liderazgo. Hablar de modelos nuevos usando conceptos viejos no funcionará. Hay que pensar en el liderazgo como un proceso que surge entorno a la actividad y las relaciones reales entre las personas, no entorno a la jerarquía.

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